单一渠道模式变革，家具运营商由此崛起

目前市面上，成品家具与定制家具是两条平行线，几乎没有交叉点。你抢我的生意，我抢你的生意。谁最适合整合家具与定制家具呢?

——传统的渠道——大卖场，生意断崖式地下降，这是由于大卖场租金太高，并且越开越多，而顾客越来越少。

——精装房越来越多，拎包入住的样板间生意崛起，抢了大卖场的生意。

——电商、微商等渠道，也抢了传统渠道的生意。

——定制、全屋定制在不同场所开店，也抢了传统渠道的生意。

因此，下来的家具零售生意，必须是综合渠道，争取流量，不能再守株待兔了。

我认为以上这些看法是符合现实的，其中亚度家居的胡继飞提出来两个问题：

1.成品和定制无边融合，探索构建系统地全屋定制解决方案。

2.制造和服务加快融合，“最后一公里”的服务创造20%以上的价值。

这两个问题很有意思，也提的很及时，我想进一步加以讨论：

一、成品与定制家具融合：

目前市面上，成品家具与定制家具是两条平行线，几乎没有交叉点。你抢我的生意，我抢你的生意。

定制家具发展成为全屋定制，就是想抢成品家具的市场份额。其实是抢不了的，定制家具基本上就是板式家具，做不了、也处理不了软体家具或实木家具的，只能再去找供应商，从中赚一手。

这就不符合所谓“新零售”：产品不经过第二手，以消费人的利益为优先原则。

而且，定制家具在材料上以中纤板、刨花板等人造板为主材，因而限制了设计风格与变化。成品家具有用人造板的，有板木结合的，有全实木的。因此设计上比较丰富，可以从古典做到现代，做美式、法式、中式、北欧……各国的风格，这也是定制家具与成品家具没有交集的主要原因。

因此不管一个家庭，成品家具可以采用北欧、中式、简美、欧式……等等风格，而定制的衣柜、厨房柜什么的，却只能是直来直去的、简单的板式家具。因此，在一个家里，成品与定制家具，组成了一个不协调的“怪家庭”。

怎么样使得成品家具与定制家具很好地融合在一起呢?靠成品家具厂，不行;靠定制家具厂，也不行。这两种产品虽然都是家具，但对工厂来说，其差异不亚于跨行业。我从事家具制造几十年，木质家具厂做不了软体家具，也做不好板式家具;板式家具厂更做不了软体家具或实木家具;同样的，沙发工厂也做不了板式家具或实木家具，这叫做术业有专攻。

在国外，我也没见到有哪一家工厂，制造全品类家具的。除非是集团公司，有几家不同的工厂，生产不同的产品;或公司兼并了其他不同品类的工厂。但在管理上，还是得非常小心集团的老板或负责人的原始专业是什么?他能不能兼顾其它不熟悉的品类(假设集团的老板还是家具业的，而不是金融财团派来的)。

谁最适合整合家具与定制家具呢?我认为是大经销商。

经销商应该将自己提升成为运营商，什么是运营商?

在一个地区，比如一个省里，运营某一风格的产品，当然在选择产品和厂家时，需注意：

——自己熟悉的产品，也就是适合自己做的产品。比如有些人，就是不适合做年轻人的产品，或者做欧美式的产品，自己都不懂，怎样去卖?

——审定产品的材料、风格、价位适不适合主流市场(假如你想做大众市场)，符不符合你自己的市场定位。

——对工厂老板的认识，中国人做生意，还是认人，三观不合，将来如何长久合作?你可以说现在大家都有利可图，就可以合作。但一旦出现利益矛盾时，双方能不能互利合作?这在关键时候可能是生死攸关的。

稻盛和夫非常重视生意人的道德观、人生观，是有道理的：

——在该地区(省)内，深耕细作，从省会到二级三级甚至到县镇一级，都培养着长期的追随者。当然，运营商必须让追随者赚到钱，要让利，才有人追随你。

——有了这些条件之后，运营商必须寻找三两家定制家具工厂，规模不要大，肩负起定制的部分。这个定制，必须与成品家具相协调，材质、风格、色调等尽可能一致，组织成一个“统一的家庭”。

为此，运营商必须组建：

——业务员

——设计师

——安装工

——售后服务

——运输工具

业务员收到订单，交设计师丈量设计，然后交定制工厂加工(为了和成品家具搭配，一些部件可能得由成品家具厂提供，比如柜门、抽屉面板等)。然后由定制工厂的安装工安装，完工后交运营商，让运营商去做售后。

而成品家具也由运营商提供，在运营商的协调之下，定制与成品家具的设计风格才能统一，这就是成品与定制家具的融合。

二、胡继飞提出的制造和服务的融合，我认为应该改为线上与线下的融合。

定制工厂跨地区、远距离经营，服务是非常困难的。距离越远，服务越困难，难怪装修公司靓家居只能在广东做生意。定制家具与装修的业态是相似的，我因此把这种事倍功半的融合改为线上线下。

线上电商现在的成本是很高的，可能高过线下的门店。只是由于现在的消费方式改变了，线上成为必要，年轻习惯于上网搜查产品，过去是因为便宜，现在是因为方便(因此培养了大批的宅男)。

然而线上订了货，客人可能需要体验，然后是运送、安装、售后这些工作。如果也由对家具外行的电商来处理，是十分费力的，也做不好，我还没有看到一家On Line的公司，Off Line做得好的。

因此，我前面说的运营商，就可以肩负起这一工作，他是成品家具的经销商，定制家具的代理商，同时可以替线上公司做这最后一公里的业务。

这是我理想中的由经销商转化为运营商的商业模式。运营商的五大业务：

——仓储

——大展馆(不必在大卖场，在交通便利处，然后在大卖场开窗口店，或与优秀售货员合作开店)

——送货、安装、维修

——协助小定制工厂揽业务、设计、售后等

——为线上公司做最后一公里的服务(这部分的价值应该在25%左右，与线上企业分利益)

当然运营商还可以将业务延伸到区域，形成网络，而自身，也可以分解成小单元，像稻盛和夫讲的阿米巴模式。

总之，今后的家具零售商，不能固守原来的单一渠道模式，必需转变成综合渠道。而自身的角色，也必需由经销商转变成为综合运营商。

当下，解构供应链、洞见新未来已经成为了企业革新发展的重大需求。否则，商业模式不明确、线上流量衰减、落地服务不完善等问题的出现会让家居家装企业的供应链发展之路寸步难行。