跨界定制家居 营销套路懂多少?

今天的中国定制家居市场，已经硝烟狼起，其投入门槛小，高增长率，整体化家居趋势等引起诸多跨界大鳄的高度关注，纷纷大手笔巨资投入定制行业。

这股跨界热潮仍然在不断上演，但是我们遗憾的看到，大规模跨界进军全屋定制家居的背后，是鲜有成功案例，部分跨界定制企业举步维艰，部分已经回归主业，逐渐放弃。

跨界强势品牌为何进军定制家居后出现大规模“水土不服”? 大家都在谈跨界，那么究竟走入了哪些误区，令大佬们徘徊不前?

误区一：品牌的无限的延伸：直接享用品牌资源，即可快速复制成功

品牌就好像是一堵墙，品牌延伸就是在推倒这座墙，原以为推倒这堵墙可以建立起更高的一堵墙，结果发现，这堵墙却怎么也建不起来了。这就是品牌无限制延伸的后果。

跨界品牌在本行业越成功的，做品牌直线延伸风险最大。

海尔作为最早进行品牌延伸，跨界进军定制家居的品牌，在跨界经营上走了很多弯路。整体家居项目近年来的持续下滑，以及公司整体战略业务的转移，导致在国内市场持续萎缩，并于2011年与日本骊住集团达成战略合作，合资成立了新的家居项目公司，希翼重拾国内市场，但已举步维艰。骊住海尔目前的经营重心在房地产精装修项目，抢滩精装房市场。

不可否认品牌跨界有其可取之处，比如品牌资源的共享，终端资源的构建，渠道资源的整合等等，实现以更少的营销成本获得更大的市场回报。跨界延伸品牌，尤其进军定制家居项目，是完全区分的运营体系，跨界宜采用新品牌以进行品牌区隔，越强势的品牌，自身的品牌占位越清晰，比如海尔就是代表高品质，好服务的家电，方太就是代表厨电。直线延伸的后果是稀释品牌资源。比如方太进军橱柜行业，将之前的方太集成厨房，调整为今天的“方太柏厨”;德意经典厨房换标换品牌为“丽博橱柜”，大王椰板材则将“布兰莎”作为定制家居品牌切入市场。

营销人路长全说：品牌的世界里没有真相，只有消费者的认知。实力再大，品牌再强，也不能改变消费者的认知。

误区二：有强势的渠道可以直接嫁接定制家居

现在跨界进军定制家居的品牌，理想很丰满，以为通过渠道资源的直接嫁接整合就实现终端快速建店，认为这部分经销商经营原有品类都是成功的，跨界进入定制家居，利用现有强势经销商开店。成功应当是必然的。结果却大相径庭。

跨界品牌的经销商典型的特点是：

1、资本实力强，往往是该品类的一流品牌;

2、拥有先进的市场运营思路，在大部分经销商还在采取“夫妻店”“坐商”的时候，这部分经销商早已觉醒，大刀阔斧进行自我改革，导入先进的公司化运营模式，员工持股、年终分红激励等等，外练品牌功，内修管理课，打造着一流的经营团队，在各区域市场表现强势;

3、多品牌多品类经营，厂家都希望经销商把鸡蛋放在一个篮子里，而经销商则希望扩大经营品类，进行着多品牌多品类经营，将自身优势资源发挥到极致。

定制家居行业却有着其鲜明的行业特点，流程长，服务环节多，投入回报周期长，初期不能快速上量等等。

经销商实力越强，对投入产出要求越高，先进的公司化运营模式固然是重要的，但却需要对定制家居行业的磨合，这需要跨界经销商花更多时间和精力去深入了解，然后找到适合定制行业的管理模式;多品牌多品类，则无法专注投入定制项目，而定制家居行业经营的典型特征是要专业、专注经营。

跨界经销商对于资金投入丝毫不含糊，相应对于回收投资要求快，而定制家居的上量慢以及回收周期长的特点，让跨界大佬们不知所措。

总体来看，跨界大品牌的经销商，尤其是大的代理商，是不适合经营定制家居项目的，不能保证投入精力和专业人才、资源来专注经营，必定在定制家居市场上一无所获。因此原有渠道资源绝大部分不可共享，专业、专注经营才是定制家居成功的充分必要条件。

误区三：不尊重行业规律，先市场，再完善内部产品、流程体系

传统规模制造企业在发展品牌的道路上，重心是在做市场营销，“先市场，后工厂”的发展之路已经深入人心。所以终端可以专注做好营销管理，厂家也可以加大马力做库存，不断地向经销商转移库存，经销商则发全身之力解决产品销路。

定制家居则是零库存销售，每一个订单就是一个小的工程项目，从订单销售到量尺设计，再到发货物流，安装售后，这种专属化的项目定制对过程管控要求非常严格，厂家输出的只能是半成品，大量的销售服务过程是在终端完成的，由此，定制家居是典型的服务型行业，工厂的服务体现在交货货期、品质管控、物流配送等，经销商的服务则更为完整，并在相当程度上在厂家对终端服务的延伸。

定制作为专属性、个性化的服务，对项目管理、技术人才要求极高的行业，生产及后台对营销的影响尤为突出，甚至是决定性的，交货、品质、物流等等都极大影响着品牌企业做大做强。

跨界品牌作为后晋品牌，不深入了解定制家居，甚至采用OEM的形势来控制生产交货，导致缴纳大量“学费”，甚至一无所获。 定制家居的慢上量、产品体系先行的特点，是与传统工业制造体系最大的区别。

甫一上市，便拼命招商，建店，凡是进入行业第1-2年大规模招商建店的跨界厂家，大都关店很快。忽视后台、不重视产品体系、不进行内部流程梳理是没有办法建立起定制家居核心竞争力的。

我们遗憾的看到，定制家居发展已经十余年时间，仍然有不少跨界定制家居企业，刚进入行业便豪言号称3年1000店，10个亿的营业目标，却极少对产品、经营流程体系做深入研究，重蹈覆辙。

生产模式决定销售，后台决定前台，成为跨界品牌难以深刻理解的行业特性。

误区四：定制家居内部体系的不完善可以通过经销商来提升解决?

跨界品牌在本行业都是有所建树的一流品牌，甚至不乏大佬级的超级品牌，大量建设专卖店、开发县区分销市场，再大量派驻推广人员下终端协助店面销售、终端维护、产品陈列、库存管理等等，跨界品牌往往拥有强势的、多元的经销渠道，通过建店后天的努力也可以实现有效销售。

定制家居销售渠道主流在零售，其次是精装修，这让很多跨界大经销商们难以适应，他们习惯了开分销，遍布销售网点;做大的工程项目，大钱进大钱出;很多代理甚至自身摆脱了零售，而成为独立的单纯运作品牌的销售管理运营中心，定制家居的这种高度扁平化的销售渠道和零售主导的经营模式，很快让这部分代理感觉“小行业，做不大”。

一个橱柜衣柜终端专卖店一旦开业，它的销量好坏有80%就已经提前决定了，行业专家称其为“前置性强”。开局决定终局的原因在于：

一是单套产品的占地面积大;

二是每套产品的单套价值比较高，不能说换就换;

三是橱柜不是单纯卖柜子的，是卖产品氛围的。对店面装修的要求高，一次性投资大;

四是产品是和店面装修、布局联系在一起的，产品一调整，往往是牵一发而动全身，所以不能短期内进行店面重装;

五是对店面人员如导购人员、设计人员的专业要求高(产品知识、专业技能、导购能力)，这个不是能一撮而就的，必须经过前期的招聘、筛选、培训等充分准备才能上岗。

跨界品牌作为后晋品牌，很难在终端掌握卖场的核心优势资源，拿不到好店，没有好店意味着开局就输给了竞争品牌，后期的大量资源投入就是“事倍功半”。

定制家居企业核心竞争力体现在“总部体系”，而传统家居建材品牌竞争优势体现在“渠道资源”。

由此，不难看出跨界品牌做定制家居为何鲜有成功案例。个中缘由，其不成功是偶然亦是必然。